Guidare il cambiamento by John P. Kotter

autore:John P. Kotter [Kotter, John P.]
La lingua: ita
Format: epub
editore: Apogeo
pubblicato: 2022-05-11T22:00:00+00:00

Fatti e non solo parole, ovvero guidare con l’esempio

Spesso il modo più efficace per comunicare una nuova direzione è attraverso il comportamento. Quando le cinque o cinquanta persone più importanti vivono tutte la vision del cambiamento, le altre di solito la comprenderanno molto meglio che attraverso cento articoli nella newsletter aziendale. Se vedono il top management agire in conformità con quella vision, tutta una serie di domande problematiche su credibilità e possibili giochetti tende a svanire.

Prendiamo questo esempio. L’elemento centrale di un nuovo impegno di trasformazione in una grande compagnia aerea riguarda il customer service. Ogni volta che il CEO riceve una lettera di lamentela da un cliente o una cliente, risponde personalmente nell’arco di quarantotto ore. Dopo un po’, in tutta l’azienda circolano storie su queste sue lettere. Risultato netto: una società di ricerca esterna appura che il 90 percento delle persone è in grado di descrivere la vision per il cambiamento e quasi l’80 percento dice di essere convinto che il senior management sia davvero impegnato a trasformarla in una realtà.

Un altro esempio. Lo sforzo di cambiamento presso una grandissima società manifatturiera europea si concentra sul creare un’azienda più “magra” e dalla struttura più piatta. Più o meno contemporaneamente alle prime comunicazioni a tutte le persone della nuova direzione, il senior management elimina un livello in cima alla gerarchia, i vicepresidenti esecutivi, e annuncia che lo staff della sede centrale verrà ridotto del 50 percento nell’arco di diciotto mesi grazie a incentivi, pensionamenti anticipati, eliminazione di posizioni. Subito dopo, una società di consulenza verifica che una percentuale elevata delle persone ai livelli inferiori è in grado di descrivere correttamente la direzione del cambiamento nell’azienda.

Un altro esempio ancora. Un generale cerca di comunicare a un’organizzazione gigantesca che i budget per la difesa si stanno riducendo e che tutti devono imparare a tirare un po’ la cinghia. Così quando viaggia, invece di salire su un elicottero Blackhawk dell’esercito americano appena esce dal Pentagono e poi su un jet C-12 dedicato dell’aeronautica alla Base di Andrews, il più spesso possibile fa un’altra cosa: scende nel sotterraneo del Pentagono, prende la metropolitana per 80 centesimi fino all’Aeroporto nazionale di Washington, poi sale su una navetta fino al terminal e infine viaggia in classe economica su un aereo di linea. Le voci sui suoi viaggi si diffondono rapidamente.

Spesso definiamo questi comportamenti “leadership by example”, guidare con l’esempio. L’idea è semplice: si fa presto a parlare, agire è più impegnativo. Gli scettici, in particolare, tendono a non credere alle parole ma restano colpiti dalle azioni.

Analogamente, dire una cosa e poi comportarsi diversamente è un ottimo modo per minare la comunicazione di una vision per il cambiamento. Sally O’Rourke, capo divisione, dice ai suoi 1200 collaboratori che velocità, velocità, velocità deve diventare il segno distintivo della loro organizzazione, poi impiega nove mesi per approvare una richiesta di fondi avanzata da uno dei suoi product manager, consentendo alla concorrenza di fare la parte del leone in un nuovo segmento in via di espansione. Il CEO John Jones predica di abbassare i costi, abbassare i costi, abbassare i costi.

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